卷首语 【画面：1978 年 1 月的北京邮电部财务司档案室，46 岁的企业考核改革负责人老杨正用放大镜核对 1977 年的《全国邮电企业利润表》，第 17 页 “上海邮政局人均劳效 0.8 万元” 与 “青海邮电局亏损 32 万元” 的对比数据被红笔圈成靶心。他的中山装口袋里露出半截卷边的《企业管理参考资料》，“利润留成”“指标考核” 的段落被胶带反复粘贴，旁边的搪瓷缸印着 “抓革命促生产”，缸底的茶叶渣已泡得发白。镜头扫过墙上的 “全国邮电局所盈亏分布图”，红色亏损区域覆盖 60% 的省份，与老杨脚下磨破的棉鞋形成时代的注脚。字幕浮现：1978 年伊始，当邮电企业还在 “吃大锅饭” 的惯性中运行，一群穿着蓝布工装的改革者在财务报表与车间记录之间架设效率标尺。老杨团队用算盘丈量劳效差距，在职工代表会上倾听基层声音，于 “业务量” 与 “服务质量” 的平衡中设计考核杠杆 —— 那些被反复测算的利润留成比例、在黑板报上争论的指标公式、从亏损局所带回的改进建议，终将在历史的企业管理史上，成为邮电系统从 “计划驱动” 迈向 “绩效导向” 的第一组评估坐标。】 1978 年 1 月 10 日，邮电部经济政策研究室的青砖会议室里，老杨将 1977 年的《企业亏损分析报告》摔在掉漆的会议桌上，27 岁的政策研究员小陈看着 “全国邮电系统亏损面达 43%” 的黑体字，手中的钢笔在 “职工积极性不足” 的分析栏划出歪斜的线。“哈尔滨邮电局的包裹分拣员每天分拣 800 件，” 老杨敲了敲从基层带回的工作日志，“而上海局能分拣 1500 件，差距不是设备，是‘干多干少一个样’的铁饭碗。” 他面前的黑板上，用粉笔写着 “业绩、创新、服务” 三个核心指标，每个字都被问号包围 —— 这是他在 7 个省市调研 45 天后的初步结论。 一、账本堆里的效率觉醒 根据《1978 年邮电企业考核改革档案》（档案编号 QY-KH-1978-01-02），老杨团队的首项任务是破解 “平均主义困境”。在西安邮政局，他发现转运车间的 “邮件装卸量” 与 “破损率” 没有关联考核，装卸工老陈坦言：“摔破邮件不扣钱，搬多搬少拿一样的粮票。” 老杨蹲在装卸现场 3 天，记录下 2000 次装卸动作，发现规范操作的工人效率比粗放作业高 30%，却没有任何奖励。 1 月 15 日，首次考核指标研讨会在郑州召开。当提出 “将业务量与奖金挂钩”，工会代表老张拍着桌子反对：“邮电是国企，不能搞资本主义那套！” 老杨没有反驳，而是展示了《1952 年邮电劳模表彰名单》，上面清楚记录着 “多劳多得” 的历史传统：“当年王顺友翻山越岭送邮件，靠的不是平均分配，是对劳动的尊重。” 这句话让会场陷入沉默。 二、指标设计的平衡艺术 在制定 “业绩指标” 时，团队遭遇 “规模与效益冲突”。老杨发现，北京长话局追求 “长途电话接通率”，却忽视 “电路利用率”，导致成本高企。他借鉴 1965 年三线建设的 “投入产出法”，设计出 “业务量 × 成本系数” 的复合指标，比如长途电话考核 “每路小时成本”，而非单纯追求接通率。“就像种地不能只看亩产，还要算种子钱，” 他在指标说明会上打着手势，“我们要的是丰收，不是虚胖。” “创新指标” 的设计更费周折。上海无线电三厂的技术员小李抱怨：“搞技术革新没奖励，不如按时下班。” 老杨立即增加 “技术改进加分项”，规定每降低 1% 的能耗或提升 1% 的效率，可兑换等额奖金，这个源自 “工业学大庆” 的创新激励，让沉睡的技术组重新活跃起来。 三、基层走访的观念碰撞 2 月，老杨带着指标草案走进青海邮电局，发现这里的 “服务指标” 形同虚设 —— 乡邮员半年不送一次信，却没有考核压力。他跟着乡邮员老张走了三天邮路，在海拔 3000 米的雪山上，老张指着漏雨的邮包：“送快送慢一个样，反正没人查。” 老杨蹲在地上，用冻僵的手修改 “服务指标”，增加 “邮件及时率”“用户投诉率” 等量化标准，并用当地的牦牛毛编织成 “服务质量评分表”，这个充满乡土气息的改进，让基层员工首次感受到考核的温度。 在广州电信局，话务员小陈的 “应答时长” 达标，却因 “态度生硬” 被用户投诉，老杨立即在 “服务指标” 中加入 “用户满意度”，由第三方机构每月抽样调查。“服务不是冷冰冰的数字，” 他摸着话务台上的 “为人民服务” 标语，“是让用户在电话里感受到热乎气。”本小章还未完，请点击下一页继续阅读后面精彩内容！ 四、试点局所的改革阵痛 3 月，改革试点在南京、武汉、兰州三市启动，却遭遇 “数据造假” 难题。南京邮政局为提升 “包裹处理量”，将未消毒的包裹提前录入系统，老杨带着审计组突击检查，在仓库发现 300 件积压包裹。他没有处罚，而是在试点方案中增加 “数据追溯条款”，每个数据节点必须附操作人签字，这个源自战时情报核查的经验，让数据准确率从 75% 提升至 98%。 更棘手的是 “创新阻力”。武汉电信局的老技工老王拒绝使用新的 “交换机维护规程”，认为 “老办法更可靠”，老杨没有强制推行，而是让年轻技工用新规程维护一台交换机，对比显示故障修复时间缩短 40%。当老王看到自己负责的交换机因循旧法导致的延误记录，终于点头：“考核不是找茬，是给我们长本事。” 五、指标体系的人性温度 4 月，团队在处理 “偏远地区考核” 时陷入两难：西藏邮电局的 “业务量” 永远无法达标，难道要一直扣分？老杨带着氧气瓶登上青藏高原，发现这里的 “服务价值” 远高于业务量 —— 乡邮员每送一封信，都是一次 “信息长征”。他果断增加 “特殊贡献加分项”，对海拔 3000 米以上的局所，“服务指标” 权重提升至 60%，这个充满人文关怀的调整，让边疆邮电员第一次感受到考核的公平。 在设计 “员工发展指标” 时，老杨引入 “培训学时兑换制”，规定每参加 1 小时技术培训，可折算 0.5 分考核分。当北京邮电学院的函授课程报名人数激增 300%，他知道，考核杠杆不仅撬动了效率，更点燃了员工的成长渴望。 六、历史账本的改革刻度 1978 年 12 月，《邮电企业绩效考核改革报告》（档案编号 QY-KH-1978-12-15）显示，试点企业的人均劳效提升 22%，亏损面收窄至 21%，“用户满意度” 从 38% 提升至 65%，上海邮政局等 12 个单位首次实现利润正增长。老杨团队总结的 “三维指标体系”“数据追溯机制” 等 8 项成果，被列为全国邮电企业的考核标准。 在南京邮电局的表彰会上，老杨展示了特殊的 “考核物证链”：左侧是改革前空白的 “员工奖励表”，右侧是改革后写满名字的 “创新贡献榜”，中间的玻璃展柜里，保存着他在青海修改的、带着雪山寒气的指标草案，纸页上的修改痕迹比印刷字还要密集。“我们没有照搬国外经验，” 他敲了敲写着 “业绩、创新、服务” 的考核手册，“但找到了打开企业活力的三把钥匙 —— 让数据说话，让贡献发光，让服务有温度。” 当 1978 年的最后一份考核报表汇总到邮电部，老杨看着 “武汉电信局技术革新加分占比 18%” 的记录，想起在郑州会议上拍桌子的老张，如今已是局里的创新标兵。他知道，这些在账本上跳动的数字，这些在指标间平衡的智慧，终将成为邮电企业改革的起点，而他和团队在基层走访的脚印、在指标公式间的争论、在边疆局所的调整，都将成为历史的注脚，见证中国邮电从计划经济走向效率优先的关键转折 —— 正如他在考核手册扉页写的那样：“考核不是目的，是让每个邮电职工的汗水，都能在账本上找到应有的分量。” 【注：本集内容依据邮电部企业管理司档案馆藏《1978 年绩效考核改革档案》、老杨（杨建国，原邮电部经济政策研究室主任）工作日记及 112 位基层邮电职工访谈实录整理。三维指标体系设计、数据追溯机制细节等，源自《中国邮电企业管理发展史（1970-1980）》（档案编号 QY-KH-1979-01-11）。考核数据、改革报告等，均参考原始文件，确保每个考核改革环节真实可考。】喜欢译电者请大家收藏：(www.qibaxs10.cc)译电者七八小说更新速度全网最快。